«DE RENTABILIDADES Y COSTES: CUÁNTO ME CUESTA PREPARAR MI PRODUCTO O SERVICIO PARA VENDERLO, Y CUÁNTO PUEDO GANAR«

Datos, datos y más datos… la información te dará conocimientos para decidir con más capacidad, con más libertad y con más responsabilidad. Pero los datos no pueden atenazar o limitar tu vocación, que es el discernimiento previo y también constante. La ilusión debe venir amparada en números, y sostenida por ellos, pero no todo pueden ser números y sólo números.

Cuanto más profundos y detallados sean los análisis de costes más calidad de movimientos se tendrá Share on X

porque a partir de ellos se detectarán y determinarán los precios mínimos en los que desenvolverse, donde están los puntos de equilibrio, hasta donde puedo llegar. Los costes de producción hay que aquilatarlos, optimizarlos y calcularlos al milímetro para aspirar a tener una gestión eficiente y eficaz, y también ayudarán a mantener un discurso de ventas contundente y un recorrido de dirección y organización solvente. Esto es, si sabemos cuánto nos cuesta sacar nuestro producto o servicio, ya tendremos claro cuál es nuestro “equipo” y hasta dónde podemos llegar inicialmente.

 En esos costes hay que imputar todo lo que necesitamos para desarrollar nuestra actividad, para generarlo: costes directos e indirectos. Es decir, no es sólo el tiempo de dedicación, ni el coste/hora de trabajo, lo que configura el coste de “producción”…hay que estar especialmente sensible y perspicaz, ser muy minucioso con los costes indirectos que impactan en la “construcción” de nuestro producto-servicio: gasto energético, (luz, climatización,…), desplazamientos, consumibles, espacio; medios, equipamientos, colaboradores…

Todo tiene una influencia porcentual y proporcionada en cada elemento que sále de nuestra “fábrica”. Y tal vez ese sea el sistema más simple para calcular: mentalidad de fabricante. Se trate de productos o servicios, de comercio o suministro, de distribución o gestión… la mentalidad o perfil de “fabricante” es la más práctica para conseguir el detalle que nos conviene obtener. Esto parece y es más fácil cuando se trata de producción concreta, de producto tangible; pero hay que aplicarlo y extrapolarlo en todos los casos, incluido servicios…. nuestra competitividad y viabilidad depende en buena medida de ello.

Desde ese proceso de análisis y deconstrucción de cada coste, dependerá nuestra rentabilidad y nuestra previsión de beneficios, que también habremos de planificar y secuenciar desde mínimos. Si algo hemos aprendido en estos tiempos, o más bien hemos corroborado, es que una cuidada política de costes, y una optimización, planificación y priorización sensata de los mismos es indispensable para la gestión empresarial y la obtención de beneficios. Es el suelo que pisamos y los peldaños de la escalera que pretendemos subir. Desde esa política gestora podremos plantear términos de rentabilidad y beneficio razonados y razonables.

Y en la misma línea otra experiencia:

los costes hay que distinguirlos de la inversión con claridad, y unos y otros deben ser equilibrados Share on X

De modo que es importante invertir, y calcular el impacto de esa inversión en el propio coste de “producción” aun como efecto indirecto, hay que “gastar” para generar y fabricar con calidad, y hay que invertir para promocionar y construir una “empresa”, y cuanto más grande es esa empresa, más inversión y coste suscita. No podemos fabricar coches con los mismos costes ni con la misma inversión que comenzamos fabricando “triciclos”. Por eso hay que estar evaluando y revisando, actualizando y evolucionando el modelo continuamente a partir de los datos, siempre con ilusión, y con criterios fundados. Y el equilibrio ha de ser una máxima, y acompasar correctamente crecimientos y decrecimientos con sus gastos e inversiones proporcionales.

Apartándonos o sin entrar en teorías de dirección o gestión, sólo desde la pura experiencia vivida en primera persona, podemos recomendar una contabilidad analítica y de costes que nos dé información puntual y pormenorizada de cada sección de nuestra cadena, y del resultado final para saber manejar los eslabones y tomar decisiones. Esa contabilidad deber ir más allá de cuentas genéricas de sumas y saldos o asientos estandarizados, y requieren “invertir” en nuestra formación y en profesionales que nos aporten valor en ese sentido para afinar en nuestra producción.

También sin buscar o valernos de términos técnicos ni teóricos, si nuestra opción son las tres “c”: crear, crecer y conquistar, debemos apartar o contemplar en nuestros costes de producción o detraer de nuestro margen de rentabilidad o beneficio un porcentaje para inversión: publicidad, expansión, contratación, comercialización, innovación, investigación… Y es una cuestión de visión, decisión y planteamiento, y también de organización y previsión.

Por último en ese punto, hay que incidir en la gestión de la rentabilidad y el beneficio tanto en su fase potencial y de estimación, como en su concreción y aplicación. Así, las exigencias de precisión y realidad se reiteran para este aspecto, y además hay que añadir que una mayor rentabilidad no es sinónimo de un mayor beneficio, pero con la adecuada gestión sí debe conllevar más dinamismo, más capacidad de inversión y más crecimiento. Hay que calcular la rentabilidad de nuestro producto/servicio, y valorar también el beneficio final donde hay que considera aspectos como los tributarios además de los citados. Al principio el afán debe ser el coste y después “edificar” la rentabilidad, estratificarla, y segmentarla, para llegar al beneficio. Hay que ser prudentes y moderados con estos conceptos, porque podemos asfixiar el modelo buscando excesos, o cegarnos con ellos, o bloquearnos si los convertimos en eje. Una empresa tiene que ser rentable y tiene que generar beneficios, pero ese no es el “km 0”, es producto de un recorrido, una trayectoria, un viaje… una ruta.

Ángel Luis Gómez Díaz. Socio–Fundador y Director General de la Firma ÁREA, ABOGADOS Y ASESORES