Da igual a través de qué vía se haga: El cambio se ha iniciado ya y no hay vuelta atrás. Y el cambio se llama primacía de la persona, con independencia de su condición (trabajador, cliente, tercero…); importancia del fin social frente al exclusivamente capital; sostenibilidad económica y ecológica; interés colectivo frente al individual, en la medida de lo posible en cooperación-colaboración antes que en confrontación…

Y todo ello a través de herramientas de Economía Social en sus diferentes formas; de Responsabilidad Social Corporativa; de Empresas 2.0; incluso de Empresas 3.0…

 En este contexto de transición se plantea una situación no necesariamente identificada o resuelta en los equipos de trabajo que se integran en este nuevo entorno, cualquiera que sea la herramienta en la que se desenvuelvan: El riesgo de la libertad y autonomía concedida frente a la responsabilidad y madurez todavía no adquirida, o supeditada a otros provechos exclusivamente particulares.

Es cuestión sumamente compleja. Tanto como personas puedan verse implicadas. Y de ella pueden derivarse flecos de los que resultan más y más artículos… Pero nos vamos a centrar aquí en la importancia de una buena comunicación y unos hábitos “limpios” y su impacto en el equipo que configuran (o deben configurar) los miembros de cualquier entidad.

Los proyectos se desarrollan a través de equipos humanos. En esta relación laboral creada a este efecto, si se quieren sortear ciertas fricciones, estas son algunas de las cuestiones a tener en cuenta:

• Encontrándose perfectamente identificadas las tareas que cada miembro debe desarrollar, es responsabilidad de cada uno ejecutar esta tarea en tiempo y forma. Máxime, si la labor de otros compañeros depende de este desempeño. La participación en tareas o funciones que corresponden a otros compañeros es precisa cuando es necesaria. Cuando no lo es puede tornarse injerencia.

An old fashioned antique clock

• Es buena costumbre comprobar que la labor que a cada uno corresponde queda oportunamente enlazada con la del compañero que ha de retomarla-recogerla para continuar con ella. Muchos de los errores que saltan en la gestión de un asunto se encuentran no tanto en la ejecución de las tareas concretas que se han determinado para su desarrollo como en el deficiente paso de una fase a otra.

• La información debe ser transmitida de manera correcta y suficiente en contenido y destinatarios.

• Es necesario mantener informados a los demás de las cuestiones que les atañen directamente, pero puede resultar oportuno comentar también con aquellos compañeros que se pudieran ver involucrados indirectamente. En ocasiones las cuestiones que se plantean son transversales a varias personas, aunque tengan funciones distintas, o a varios departamentos.

• A la inversa, manejar información sobre cuestiones que en principio no son responsabilidad directa nuestra contribuye a que entendamos mejor la misión, visión y valores de nuestro proyecto; así como nos da perspectiva sobre el contenido y la importancia de la labor del resto de los compañeros del equipo; pero también hace que nos sintamos invitados a opinar, en ocasiones bajo el riesgo de hacerlo indiscriminadamente.

• Un clima abierto al debate y a las aportaciones tiene una línea límite que invierte la proyección positiva de este entorno en negativa. Y suele resultar habitual que existan diferentes criterios en las valoraciones (valoración propia frente a la que se hace de los demás, valoración por afinidad, valoración por oportunidad…); razones múltiples y variadas, pero no necesariamente productivas. Sí a la construcción, no a la destrucción.

• Un uso interesado de la información puede abrir ventanas y cerrar puertas. El hecho de que alguien se beneficie individualmente de este hábito sencillamente legitima al resto de miembros del equipo para actuar siguiendo el mismo criterio. Levantada la liebre, es cuestión de tiempo que salte.

• En los proyectos de equipo existe un campo de arenas movedizas entre la capacidad de sacrificar los intereses personales en beneficio de los del equipo y la no necesariamente negativa ni incompatible – si se encuentra bien gestionada – ambición de crecimiento y proyección profesional. Una mala gestión en el desarrollo del potencial puede terminar creando una visión de que el crecimiento de unos entorpece el crecimiento de otros; y, en consecuencia, un estado de alerta y amenaza que va a repercutir en el desarrollo del proyecto, no siempre de manera previsible. La valoración acerca de la necesidad de una decisión se puede justificar, pero lo cierto es que no existe un único camino, salvo que ese sea el que se quiere tomar.

En conclusión: hay prácticas que es cuestión de tiempo que traigan consecuencias no precisamente deseables. Y estas consecuencias serán las que nos lleven a afirmar que los triunfos de mañana son efecto de lo que hicimos ayer; o que de aquellas aguas vienen estos lodos.

 Yolanda Aparicio Fernández. Asesora Jurídica. Gestión Interna y Recursos Humanos de la Firma ÁREA, ABOGADOS Y ASESORES